Las 20 frases más emblemáticas del hombre más rico del mundo Jeff Bezos, CEO de Amazon

Una recopilación de las ideas más novedosas y los procesos claves de Amazon, tomados de las cartas de su fundador y CEO a los accionistas de la empresa

Estados Unidos.- En el mundo de las finanzas no hay cartas de un CEO a los accionistas de una empresa que superen en popularidad a las que Warren Buffett envía cada año a los inversores de Berkshire Hathaway. Pero su sensatez y su sencillez parece estar haciendo escuela, a juzgar por la selección de textos de Jeff Bezos —quien, además de fundador y director ejecutivo de la compañía, es el hombre más rico del mundo— que The Motley Fool recopiló entre las cartas a los dueños de papeles de Amazon.

1997: Miramos al largo plazo
Desde el comienzo, Bezos manifestó que no adoptaría el ritmo urgencia de la bolsa de valores: «Dado nuestro énfasis en el largo plazo, podemos tomar decisiones y evaluar transacciones de manera distinta a otras empresas», escribió. «Continuaremos tomando decisiones de inversión a la luz de un liderazgo a largo plazo en el mercado (…) más que las reacciones de corto plazo de Wall Street».

1998: Así se contrata al personal
¿Cómo hizo Amazon para contratar a algunas de las personas más brillantes del mercado a finales de la década de 1990? «Durante nuestras reuniones de contratación, le pedimos a la gente que considere tres cuestiones antes de tomar una decisión: ‘¿Admirará usted a esta persona?’, ‘Esta persona, ¿aumentará el nivel promedio de efectividad del grupo al que ingresa?’ y ‘¿En qué líneas se podría convertir esta persona en una súper estrella?'»

1999: El comercio electrónico sólo puede mejorar
Hoy puede resultar obvio, pero todavía en el siglo XX Bezos previó cómo evolucionaría el e-commerce: «La experiencia de compra en línea de hoy en día es la peor, pero mejorará mucho».

2000: Estamos aprendiendo de nuestros errores
Como todas las puntocom, Amazon sufrió con el estallido de la burbuja tecnológica. Bezos reconoció que él también se dejó llevar: «En retrospectiva, subestimamos mucho cuánto tiempo tendríamos para ingresar en estas categorías y hasta qué punto sería difícil que las empresas dedicadas sólo al comercio electrónico lograran la escala necesaria para tener éxito».

2001: Por qué comenzamos a bajar los precios
A partir de 2001, la empresa comenzó a bajar los precios de sus mercancías. «Concentrarnos en la mejora de los costos nos permite tener precios más bajos, lo cual impulsa el crecimiento. El crecimiento distribuye los costos fijos en un número mayor de ventas, lo cual reduce el costo por unidad, lo cual hace posible más reducciones de precio. Esto les gusta a los clientes, y es bueno para los accionistas. Por favor, prepárense para que repitamos este circuito».

2002: Podemos tenerlo todo (precios bajos y servicio al cliente)
Para destacarse en su servicio, las tiendas físicas necesitan gastar más dinero en personal y parafernalia. El comercio electrónico, en cambio, no: «Una de nuestras peculiaridades más fascinantes se entiende mal. La gente ve que estamos decididos a ofrecer a la vez una excelente experiencia de cliente y los precios más bajos posibles, pero para algunos este objetivo doble parece paradójico, cuando no quijotesco».

2003: Volvamos a hablar del pensamiento para el largo plazo
Bezos suele regresar al concepto de largo plazo. Hace 15 años explicó la diferencia entre los «dueños» y los «locatarios» de acciones de Amazon. «Los propietarios son algo distinto de los inquilinos. Conozco a una pareja que rentó su casa, y la familia que se instaló clavó su árbol de Navidad a los pisos de madera en lugar de usar un soporte para árboles. Ningún dueño sería tan corto de miras. De manera similar, muchos inversores son en realidad inquilinos de corto plazo: cambian sus portfolios con tanta rapidez que sólo rentan los papeles que poseen temporalmente».

2004: El flujo de efectivo disponible es más importante que las ganancias
Tras dar un ejemplo de un negocio que genera beneficios extraordinarios en papel pero no cuenta con dinero en el banco, escribió: «Al aumentar las ganancias, en ciertas circunstancias una empresa puede dañar los valores de los accionistas».

Amazon es la empresa más importante de venta minorista en línea.

2005: Los datos son buenos, pero el buen criterio para el largo plazo es mejor
Para tomar decisiones, Bezos equilibra el uso de datos: a veces los aplica y otras los ignora para concentrarse en aquello que los datos no pueden medir. «Podemos estimar los efectos que una reducción de precios tendrá esta semana y este trimestre. Pero no podemos estimar numéricamente el efecto que bajar los precios de manera consistente tendrá en nuestro negocio en los próximos cinco o 10 años, o más. Nuestro criterio es lo que crea un círculo virtuoso que conduce en el largo plazo a un aumento mayor en la cantidad de flujo de efectivo disponible».

2006: Cómo se decide la persecución de un nuevo objetivo
La posibilidad de diversificar las líneas de negocios es una característica central de Amazon. Bezos busca tres cosas al decidir ampliarse a algo nuevo: «Debemos convencernos de que la nueva oportunidad puede generar las ganancias sobre el capital que nuestros inversores esperaban cuando apostaron por Amazon —escribió—; que el nuevo negocio puede crecer en una escala que puede volverlo significativo en el contexto general de la compañía [y] que el mercado se halla desatendido y nosotros tenemos la capacidad necesaria para aportar una diferencia importante con miras al cliente».

2007: ¿De verdad podemos reemplazar un invento de 500 años, el libro?
Al nivel más alto de su dirección, Amazon requiere un pensamiento original, como se vio en la carta sobre el Kindle: «Identificamos la que creemos es la característica más importante del libro: que se esfuma. Cuando uno lee un libro, no advierte el papel y la tinta y el pegamento y la costura. Todo eso se disuelve, y lo que queda es el mundo del autor».

2008: ¿Deberíamos concentrarnos en nuestras habilidades distintivas o en los clientes?
Muchas empresas se centran en sus puntos fuertes, pero Bezos prefiere otro camino: «Si se los usa exclusivamente, puede suceder que la compañía nunca desarrolle habilidades nuevas. Y al fin las capacidades actuales se volverán obsoletas. Trabajar desde las necesidades del cliente suele exigir que desarrollemos nuevas habilidades y ejercitemos músculos nuevos».

2009: Cómo fijar objetivos
Amazon se fija muchos objetivos, pero rara vez financieros: se centra en el proceso, que es lo que puede controlar. «Los ejecutivos experimentados que debutan en Amazon suelen sorprenderse por el poco tiempo que pasamos en la discusión de los resultados financieros o el debate de su proyección», escribió. «Poner nuestra energía en los aportes controlables a nuestro negocio es la forma más efectiva de maximizar la ganancia financiera en el tiempo».

2010: Usamos inteligencia artificial, y marca una diferencia
Tras describir el detalle tecnológico de cómo Amazon desarrolla su propia tecnología para mejorar el negocio, Bezos marcó el camino hacia el territorio desconocido: «Muchos de los problemas que enfrentamos no tienen soluciones en los libros de texto, y así —afortunadamente— inventamos nuevos enfoques».

2011: Eliminar los filtros hace bien al mundo y a Amazon
Aunque muchos creen que Amazon es un monopolio que se debe fragmentar, Bezos señaló que los servicios de Amazon Web Services (AWS), Kindle Direct, y Fulfillment by Amazon (FBA) han eliminado filtros y permitido que pequeños comerciantes y autores crezcan a cambio de un pago relativamente bajo: «Incluso los filtros con buenas intenciones atrasan la innovación. Cuando una plataforma es de autoservicio, hasta las ideas improbables se pueden intentar, porque no existe el filtro de un experto que diga ‘eso nunca va a funcionar’. Y ¿adivinen qué? Muchas de estas ideas improbables funcionan, y la sociedad es la beneficiaria de esa diversidad».

2012: Hay que centrarse en el cliente, no en la competencia
Amazon se preocupa más por cumplir con sus objetivos que por lo que hacen otros. «Una ventaja —acaso una algo sutil— de centrarse en el cliente es que hacerlo ayuda a tener cierto tipo de iniciativa. Cuando estamos bien no esperamos las presiones externas: tenemos el impulso interno de mejorar nuestros servicios, agregar beneficios y recursos, antes de que tengamos que hacerlo. Bajamos los precios y mejoramos el valor que obtienen los clientes antes de que tengamos que hacerlo. Inventamos antes de que tengamos que hacerlo».

2013: Cómo inventamos en Amazon
La aceptación de los fracasos es legendaria en Amazon, como puerta a los éxitos. «El fracaso es parte integral de la invención. No es optativo. Lo comprendemos y creemos en fracasar al comienzo e insistir hasta que las cosas salen bien. Cuando este proceso funciona, significa que nuestros fracasos son relativamente pequeños en tamaño (la mayoría de los experimentos empieza de a poco) y cuando logramos algo que realmente funciona para los clientes, multiplicamos los esfuerzos con la esperanza de que sea un éxito aun mayor».

2014: Amazon se ha comprometido con tres líneas de negocios
El mercado online, Amazon Prime y AWS: a comienzos de 2014, Bezos explicó que esas tres ramas eran las principales responsables de los ingresos de la compañía. «Una oferta comercial de ensueño tiene al menos cuatro rasgos: les encanta a los clientes, tiene margen para crecer mucho, genera buenas ganancias al capital y perdura en el tiempo, con el potencial de durar décadas. Cuando uno se topa con una de esas, no hay que aceptarla solamente, hay que casarse».

2015: Puertas de doble acceso vs. puertas de una sola dirección
Bezos cree que la mayoría de las decisiones son reversibles, y su consejo se aplica a casi todos los aspectos de la vida. «Algunas decisiones tienen consecuencias y son irreversibles o casi —puertas de una sola dirección—, y hay que tomarlas metódicamente, con cuidado, sin prisa. Si uno atraviesa [esa puerta] y ve algo que no le gusta, no puede regresar adonde estaba antes. Las llamamos decisiones de tipo 1. Pero la mayor parte de las decisiones no son así: son variables, reversibles. Son puertas de doble acceso. Si uno toma una decisión de tipo 2 que dista de ser óptima, no tiene que soportar sus consecuencias por demasiado tiempo. Uno puede volver a abrir la puerta y cruzarla. Las decisiones de tipo 2 se pueden tomar, y se deberían tomar, rápidamente, por individuos calificados o grupos pequeños».

Amazon ha desarrollado su negocio de compras online al punto de ser la mayor en su rubro.

2016: Cómo tomar decisiones de gran calidad a gran velocidad
Como una continuación del tema del año anterior, Bezos agregó: «Para mantener la energía y el dinamismo del primer día, hay que arreglárselas para tomar decisiones de gran calidad a gran velocidad. Es algo fácil para las startups y muy desafiante para las organizaciones grandes».

2017: Una cuestión de estándares
Bezos reflexionó sobre los estándares altos, y apuntó a un elemento que se suele pasar por alto. «Para lograr estándares altos hay que gestar y comunicar activamente ideas realistas sobre lo difícil que eso puede llegar a resultar».

Fuente: infobae